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五星控股遭遇瓶颈后暂时离场欲升级再造零售

2018-11-02 12:41:00

五星控股:遭遇瓶颈后暂时离场 欲升级再造零售帝国

导读

21世纪初十年,五星电器与国美、苏宁先后崛起,一起颠覆了传统的层层分销的批发体系。

2009年,时任五星电器董事长汪建国将公司出售给国际零售巨头百思买。这一年,他49岁,远未到退休年龄;但要他再卷起袖子冲到一线,创立一家企业,并从零做大,似乎也不是时候。

与汪建国同时代的很多企业家,选择了去做投资,典型的如他的江苏老乡徐小平,现在徐已是知名的天使投资人。汪建国的选择,与徐小平既有相同之处,但更多是不同:他于2010年2月创办了五星控股集团有限公司(以下简称 五星控股 )。这家集团公司,与其说是一家零售行业的控股集团,不如说是零售企业升级的试验田与孵化器。

汪建国和他的智囊团队,挖掘出多种零售业态,并挑选合适的人才将这些设想中的业态做成一个个公司,五星控股为这些公司提供从经验到资源和人脉的支持。

无论是颇负盛名的孩子王、汇通达,还是知名度稍弱的好享家、展响实业,这些企业几乎在成立之初,其核心目标就是经营客户 比起传统零售业的经营商品,这已然是一种微创新,这正是深谙传统零售业弊端的汪建国从创办五星控股开始就注意的。而到了2014年,这些企业又都顺理成章的启动 上线 之旅。

2015年2月底,在五星控股成立五周年际,汪建国宣布旗下企业的销售总额达100亿元。同时,五星控股集团宣布,投掷亿元重金设立 五星控股创投基金 ,重点鼓励内部员工创业,以及投资与现有产业有关联的项目,打造新生态系统和新事业舰队。这家零售集团的第二次升级能如愿吗?

反思:遭遇瓶颈而暂时离场

毫无疑问,在2001年前后,国美、苏宁的商业模式尚属先进。这一模式远比传统的代理商模式(从省代到地区代,再到市代)更为高效与低成本。国美、苏宁崛起后,两家企业的都试图将这一模式做到 即将版图铺到全国。这毫无疑问是中国零售业次升级的代表战。

曾为多家家电连锁企业服务过,也曾创办雄牛资本,并投资京东的李绪富当时还身在投行。他如是形容: 我有幸参与了家电连锁业从春秋战国时代(各省各地区都有地方性的连锁企业),到五强(国美、苏宁、永乐电器、大中电器、五星电器)争雄,再到两雄(国美、苏宁)争霸的演进。

汪建国和五星电器也是这一次零售业升级战的参与者。但在2009年,汪建国将五星电器卖给了世界零售巨头百思买。

六年后的2015年3月,汪建国接受《21世纪经济报道》采访时表示,当年卖出五星电器有很多因素,有一个原因是: 当年南京有60家电器商场,整天打价格战,互相之间恶性竞争。家电零售业靠价格战没太多意思。 受一位师长启发,汪建国判断,五星电器遭遇瓶颈,因此决定将其出售,暂时离场。

此时的汪建国,熟知这些规模日益增长的零售企业的本质:它们是生产商意志的执行者,其运作的核心是生产商提供的商品,好的零售企业就是尽快将商品快速卖给消费者,卖得越多越好,这个过程成本越低越好。

一位关注零售和消费行业的PE人士指出:中国的零售企业,大多缺少经营商品的能力。很多商场是收房租的,更应被定义为 商业地产 ;而苏宁、国美的很多店面的促销员是生产厂家派出。

这样的模式下,苏宁、国美固然降低了成本,但同样有弊端:一是,它们没有进一步提升经营商品的能力,二是,它们要渠道下沉到四线五线城市就会后继乏力 对于生产厂商,向四线五线的苏宁或国美店派促销员,不再合算。

升级:从经营商品到经营顾客

当日历翻到2015年,很多人会觉得汪建国几年前的急流勇退,毫无疑问是明智之举。他将五星电器卖在高点,虽然不是点 2011年夏天,拥有大润发超市的高鑫零售赴港IPO,还被各路资金热捧。2009年的电商行业,还是 星星之火 ,直到2014年才生成燎原之势:苏宁董事长张近东宣布全面推进苏宁线上线下融合;京东和阿里巴巴先后赴美上市,市值惊人。

电商们的出现,并不仅仅是将零售行业从线下搬到了线上,而是将零售业从商品主导变成了顾客主导。我们可以简单设想传统零售业和电商的场景:一个消费者下买东西时,往往是商场或超市提供什么,从中选择他满意的商品买下;而上消费时,在不同的卖家转换的成本几乎为零,他往往是直接搜索自己想买的商品。

而2010年成立五星控股的汪建国,从一开始就计划再造一个零售帝国。而这一2.0版本的 五星 并不是急忙 上线 ,而是在创办一个个零售企业时,对传统的零售业打上一个大 补丁 :从经营商品转为经营顾客,更多考虑顾客需要或偏好什么商品,然后向上游厂商采购什么。

典型者,如2010年末成立的汇通达。汇通达是一家家电供应链企业,目标客户都在乡镇和农村。其CEO徐秀贤一开始也签下不少家电品牌的江苏省级代理,后来果断放弃大客户,让旗下的销售都把货销售到江苏省各乡镇和农村的夫妻老婆店。

过去几年,汇通达既逐渐在浙江省、安徽省、山东省复制这一模式;又开始改变自身定位:以前徐秀贤认为汇通达是各大家庭厂商的渠道,帮助家电厂商把货铺到乡镇和农村;现在,徐秀贤认为汇通达是这些广大农村地区的小卖家的代言人,协助这些小卖家们,以他们满意的价格,采购他们想要的商品。

汇通达在2014开始互联化生存,它开发出一套IT系统 汇管家 ,给与汇通达紧密合作的小卖家使用。通过为小卖家搭建的这张 ,汇通达既帮助小卖家获得上为它们的终端客户的能力,又能获得小卖家的即时进销存信息。徐秀贤还将为小卖家们提供金融服务。

除了汇通达,五星控股旗下还先后涌现出孩子王、好享家、展响实业、左右邻坊等零售企业。这些零售企业,多追求真正去了解终端消费者需要什么,提供消费者想要的产品;并希望作为渠道大到一定规模,都对上游生厂商有一定议价能力。

如果说,很多传统企业的 上线 ,是迫于电商的强大和消费者的习惯改变,而不得不应战;那么,五星控股旗下这些原本深具传统零售业DNA的企业,更多是在迎战:以经营顾客为核心的企业,既需要借助络更了解普通用户的需求和习惯,又需要互联化迅速将平台做大到有对上游厂家议价的能力。所以,2014年前后,这些企业大多 上线 ,仿佛变身当下热门的O2O企业。

2014年,或许可以被称为O2O元年。无数的O2O企业涌现,结果是:一线城市生活的居民,突然发现自己通过各种APP,获得从打车、团购,到家政、洗衣、美甲的各种门类、各种频次的服务,且很多服务还有一定的优惠政策。

看起来,汇通达、好享家都是将线上线下的需求联合起来,都能称为 O2O企业 。好享家是为要装修的消费者服务的,它向后者提供一套包括室内空气、水、温度和智能家居的整体解决方案。即顾客在房子完成硬装修后,可以获得好享家提供的方案:如采购那种空调(比如是否需要中央空调)、地暖还是排暖系统、采用何种净水器,是否采用空气能、地热能、太阳能等,并通过好享家采购这些设备,由好享家找的工程人员来安装。同时,好享家提供两年保修的服务,两年保修期后,顾客还要维修和保养,则必须支付一定费用。

好享家总经理陶永认为,这种方式既帮助消费者一站式的解决上述需求,不必分头选空调、取暖等设备;又可以帮助 小白 消费者了解更多这一领域的知识,选择适合他们需求的产品;还解决了以后找谁维修和保养的麻烦。因为好享家有一定用户量,所以好享家可以与像大金空调等一线品牌合作,获得一定折扣。

但本质上,汇通达、好享家的关键不在于 上线 与否,而是它们试图做真正的2C企业:它们的着眼点不在于帮生产商销售产品的渠道,而在于成为终端消费者获得自己想要的商品的渠道。

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